|
|
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БАЗАМИ ДАННЫХ #05-06/97
|
|
Российские компании приступили к комплексному внедрению информационных технологий и сразу столкнулись с необходимостью перехода на новые методы управления. Если при небольших масштабах автоматизации (автоматизация отдельных операций или простых бизнес-процессов) информационные системы можно было подогнать под существующие технологии управления, то при комплексной автоматизации в масштабах всей организации становится обязательным проводение модернизации всей системы управления.
Решение поставленной задачи требует использования мирового опыта, который показывает, что необходимым условием эффективного использования информационных технологий является внедрение корпоративных стандартов. Отсутствие корпоративных стандартов в российских предприятиях стало серьезным тормозом комплексной автоматизации управления.
Корпоративная Информационная Система (КИС) - средство информационной поддержки корпоративного управления, и ее необходимо рассматривать как совокупность всех принятых в этой компании технологий обработки информации независимо от формы их реализации: электронной, бумажной или какой-либо другой формы. В любой КИС можно выделить два уровня. Однако при таком подходе к автоматизации можно было, в лучшем случае, оптимизировать существующие технологии. Из них ключевое значение для корпоративного управления имеет информационный уровень КИС, а технологический уровень является обеспечивающим.
Понятие автоматизации отражает процесс перехода технологической базы КИС от бумажно-телефонной к компьютерно-сетевой. Такой переход КИС с одной технологической базы на другую означает не полное вытеснение старой, а новое сочетание всех технологий обработки информации, принятых в организации. Принципиальные изменения КИС на технологическом уровне должны вести к появлению новых возможностей и на информационном уровне.
Само понятие автоматизации в России несет определенный исторический груз, и здесь хотелось бы внести некоторую ясность. Под автоматизацией традиционно понималось вытеснение рутинного механического труда, и ее целью провозглашалось "высвобождение" работников (теперь читай: увольнение). При этом совершенно игнорировались принципиальные изменения в технологии и управлении. Однако реальная автоматизация часто не приводит к сокращению персонала. Снижение затрат является лишь косвенным эффектом автоматизации. Главная задача автоматизации оказываетя другой: приобретение организацией принципиально новых качеств, дающих ей существенные конкурентные преимущества.
Многие российские организации вступили в новую фазу автоматизации: комплексную автоматизацию управления. Ранее небольшие масштабы автоматизации допускали подгонку информационных систем под существующую технологию работы. Технологическая база управления оставалась старой - бумажной и телефонной. Связь между операциями осуществлялась теми же бумажными документами. Каждая программа в отдельности была довольно проста и могла быть быстро модифицирована небольшой группой программистов по первому требованию руководства. Изменялись технологии работы, и сразу модифицировались программы.
И это уже был рывок, хотя больше количественный, чем качественный. Главное, увеличилась производительность и качество труда конечных исполнителей. Однако, при таком подходе к автоматизации можно было, в лучшем случае, оптимизировать существующие технологии Отрицательные эффекты стихийной автоматизации проявились, как только начали связывать операции в технологические цепочки. Появились серьезные информационные проблемы на уровне оперативного управления. Менеджеры среднего звена занялись разгадыванием ребусов оперативной отчетности. "Почему на складе не хватает этого товара? Его украли, или он принят на склад под разными кодами? Откуда такие скачки объемов продаж? Это реальные колебания сбыта или последствия учета задним числом, который я сам и разрешил?" Опыт показывает, что чем "круче" берутся руководители за наведение порядка в информации, тем более обескураживающим оказывается результат.
Ситуация усугубляется еще тем, что все изменения технологии и программ не документируются. На это нет ни времени, ни сил. В результате информация в базах данных запутывается до предела, и ее проще выбросить, чем исправить, а программы проще переписать чем модифицировать. Увольнение автора программы в этом случае становится управленческим шоком, последствия которого еще долго сказываются.
Перечисленные проблемы лежат в области информационного обеспечения управления и являются логическим следствием стихийной автоматизации "cнизу-вверх", когда проблемы управления переносятся с уровня конечных исполнителей на уровень оперативного управления. Стихийная автоматизация часто свидетельствует об отсутствии единой стратегии развития организации и ее КИС. Серьезным фактором, подталкивающим к стихийности автоматизации, является организационный сепаратизм крупных подразделений. КИС в этом случае может потерять управление, а накладные расходы на информационную поддержку пересекут опасную черту.
Следует заметить, что стихийная автоматизация "cнизу-вверх" идет от жизни и всегда является первым этапом автоматизации. Главное в этом случае - не потерять контроль над КИС и найти новую концепцию управления и автоматизации.
Концепция автоматизации "cверху-вниз" является противоположностью стихийной автоматизации "cнизу-вверх" и традиционно связывается с реинжинирингом бизнес-процессов. Методологической основой реинжиниринга является системное проектирование. Концепция реинжиниринга предполагает такую реорганизацию управления и перепроектирование всей КИС, которые наилучшим образом достигают целей управления. Создание КИС ведется по специально разработанному проекту (модели организации). Здесь уместна аналогия со строительством дома по архитектурному проекту.
Проектирование начинается с определения целей и задач управления организацией и идет "cверху-вниз" по пути детализации решений этих задач. Выполнение специальных процедур системного проектирования на каждом шаге детализации элементов обеспечивает системную целостность всей модели. Каждое изменение элемента модели требует перепроверки и согласования как "cверху-вниз", так и "cнизу-вверх". Существует множество технологий системного проектирования, среди которых наибольшее распространение в России получили CASE-технологии.
Системное проектирование сулило большие перспективы и собрало под свои знамена множество программистов и аналитиков. Огромные силы были брошены на реализацию этой концепции. Но чуда не произошло, реальная практика быстро внесла свои коррективы.
Разработчикам больших КИС хорошо известно, что в процессе проектирования и внедрения цели управления могут значительно изменяться. Этому есть серьезные причины.
Реальная разработка модели организации представляет собой длительный итерационный процесс модификации модели как "cверху-вниз", так и "cнизу-вверх". Если модель настолько сложна, что за время согласования всех изменений цели управления опять успевают изменится, то такое проектирование заходит в тупик. При этом поддержание целостности модели представляет собой трудоемкий процесс, поддающийся лишь частичной автоматизации. В этом случае критическим фактором становится сложность модели.
Выходом из этого тупика является уменьшение сложности модели. И здесь есть два варианта.
Продолжая аналогию со строительством дома, выясняется, что ландшафт, где строится дом, чрезвычайно подвижен. При этом на подвижность ландшафта влияет само строительство. Строители только и успевают перестраивать дом, если он достаточно мал. Интересно, что одним из синонимов слова реинжиниринг является хорошо известное у нас слово перестройка.
Если стихийная автоматизация "cнизу-вверх" носит эволюционный характер, то автоматизация "cверху-вниз" представляет собой революцию, чреватую большими потрясениями. Не многие руководители сознательно соглашаются на такие революции. И, тем более, не многие революции заканчиваются успешно.
Первое, что сразу бросается в глаза при знакомстве с западными корпоративными приложениями и технологией их внедрения - это то, что они реализуют распространенные корпоративные стандарты (КСт). КСт являются организационным и технологическим основанием автоматизации и всегда ей предшествуют.
КСт представляет собой соглашение о единых правилах организации технологии или управления. При этом за основу корпоративных могут приниматься отраслевые, национальные и даже международные стандарты. КСт образуют целостную систему, которая включает три вида стандартов:
С точки зрения стратегии развития КИС ключевое значение имеют УКСт.
Корпоративная стандартизация представляет собой не отдельную область деятельности, а продолжение стратегического планирования всего бизнеса компании. При этом первичный импульс не обязательно должен исходить от стратегического менеджмента. Однако можно точно утверждать, что если УКСт или хотя-бы какие либо управленческие правила отсутствуют, то функционирование КИС будет крайне неэффективным.
УКСт определяют внутренние управленческие законы, по которым живет организация. Они сродни государственным законам. Так же, как в хорошо разработанном законодательстве, в КСт действует принцип: "Разрешено все, что не запрещено". В то время как законодательство регламентирует экономические и социальные отношения между отдельными людьми и юридическими лицами, стандарты заполняют смежные области деятельности: области технической и управленческой политики.
Точно так же, как законодательство должно быть полно и непротиворечиво, стандарты должны образовывать целостную систему. Уровень развития стандартизации всегда соответствует уровню развития законодательства. Стандарты, как и законы, отражают различные аспекты экономической жизни.
КСт должны быть точно описаны. Это, прежде всего, отличает их от традиций, то есть неписаных, но исполняемых правил. Это отличает их от систем и технологий, реализующих эти стандарты. КСт - это видимая часть айсберга, основанием которого являются корпоративная культура и существующие технологии. Они образуют единое целое. Так же, как изменения государственных законов могут привести к глубоким изменениям в экономике и культуре государства, так и внедрение или изменение КСт приводят к глубоким изменениям в корпоративной технологии и культуре. Когда стандарт не просто фиксирует общее состояние организации, а опережает его, он становится эффективным инструментом развития этой организации.
Если фирма хочет выйти на международные рынки, то она должна ориентироваться и на международные стандарты. Это относится не только к стандартам на продукцию или услуги. Например, участие в международных проектах требует от фирм внедрения у себя международных стандартов по управлению проектами. Ориентации на международные инвестиции требуют постановки финансового учета по международным стандартам. Делая национальные или международные стандарты своими КСт, организация приобретает большую гибкость и мобильность. Она начинает использовать весь опыт управления, сконцентрированный в этих стандартах, и получает серьезные конкурентные преимущества. В этом случае и автоматизация получает надежную точку опоры.
Хорошо построенная система корпоративных стандартов является основным системообразующим элементом организации. Особую важность стандарты приобретают в транснациональных компаниях, работающих в условиях разных национальных законодательств и культурных традиций. В этом случае КСт становится главным системообразующим фактором всей организации. Вообще, КСт имеют критическое значение для тех организаций, в которых управление децентрализовано, например, для холдингов.
Стандарты - проводник технологий и культурных традиций. Не случайно стандарты становятся предметом большой политики. Приведем только два примера.
На международных рынках конкуренция товаров и технологий уже превратилась в борьбу стандартов. Особенно ярко это демонстрируют рынки аппаратного и программного обеспечения. Любой организации следует отдавать себе отчет в том, что принимая в качестве корпоративного стандарт одной из противоборствующих сторон, она делает серьезный стратегический выбор. Особенно осторожно надо относиться к управленческим стандартам, так как они во многом определяют нормы поведения людей, а это имеет глубокое социально-культурное воздействие. Проблема эта ненадумана. Попытка простой "пересадки" стандарта на чуждую почву приведет либо к его отторжению, либо к серьезному управленческому кризису организации. Правительства европейских государств и стран АСЕАН глубоко осознали проблему соответствия моделей управления, стандартов и культурных традиций и сделали ее предметом государственной политики.
УКСт представляет собой зафиксированное соглашение о единых принципах организации коллективной деятельности, и определяет четыре основных элемента.
Участники соглашения. В качестве участников соглашения выступают организации. Участники в стандарте указываются не в явном виде, а в виде ролей, которые они играют в этом соглашении. В таком соглашении выделяются особые роли: гаранты и аудиторы. Гарант стандарта организует разработку стандарта, утверждает его и вносит изменения в стандарт. Это единственная организация, которая в стандарте указывается в явном виде. Аудиторы контролируют соблюдение стандарта и могут выдавать сертификат соответствия стандарту. Роли гарантов стандартов в бывшем СССР выполняло государство в лице ГОССТАНДАРТа и отраслевых министерств. При этом стандарты были продолжением законов, и требовали обязательного выполнения. В развитых странах роль гаранта выполняют различные ассоциации, а аудит является частным бизнесом, требующим лицензии от гаранта стандарта.
КСт отличается от других стандартов: отраслевых, национальных или международных, кругом его участников. Участниками КСт (соглашения) являются не организации, а люди, и круг их ограничен пределами организации. При этом гарантом КСт выступает высшее руководство организации, которое рассматривает политику в области корпоративной стандартизации как стратегическое направление развития. В качестве аудитора может выступать как внешняя организация, так и внутреннее подразделение. Действие КСт строго обязательно для всех сотрудников организации.
Создание УКСт сродни законотворчесту. Сначала появляется проект стандарта, который активно обсуждается заинтересованными лицами компании. Проект модифицируется, появляются его новые версии. После достижения взаимопонимания и компромисов проект утверждается и превращается в стандарт. В качестве первичного проекта УКСт может использоваться отраслевой, национальный или стандарт другой страны. Проект УКСт выполняет роль затравки, на которой вырастает кристалл. Из физики хорошо известно, что свойства кристалла определяются прежде всего составом и условиями роста, а потом свойствами затравки. Жизнеспособные стандарты не могут появиться в узком кругу и при отсутствии обсуждения. УКСт - это соглашение, которое достигается прежде всего в головах его участников, а потом принимает материальные формы КИС.
Предмет стандарта и его границы. Здесь определяется терминология стандарта, и в этих терминах формулируется существо предмета. Обязательным отдельным пунктом стандарта является описание предметных и временных границ его применимости.
Можно условно выделить 3 вида управленческой деятельности, которые регулируются УКСт:
Каждый из указанных видов деятельности реализуется в конкретной предметной области корпоративного управления, и каждая такая предметная область может иметь свою отраслевую специфику. Многообразие видов управленческой деятельности в предметных областях может быть описано с помощью таблицы (Таблица 1). Каждый УКСт соответствует одной или группе клеток этой таблицы. Для конкретной компании с учетом ее отраслевой специфики совокупность заполненных клеток такой таблицы образует индивидуальный профиль стандартизации.
| Планирование | Учет | Принятие решений | |
| Бухгалтерия | GAAP | ||
| Контроллинг | |||
| Логистика | MRP II | ||
| Производство | MRP | ||
| Проектирование | |||
| Кадры | |||
| Проекты | PMI | ||
| Коммуникации | Делопроизводство | ||
Каждый из отраслевых, национальных или международных управленческих моделей и стандартов ориентирован на области деятельности, которые соответствуют определенным клеткам таблицы (Таблица 1).
Разработка и поддержание УКСт - сложная задача, требующая серьезных усилий от компании, поэтому стандартизации следует подвергать только критически важные области управленческой деятельности. УКСт можно детализировать как по видам, так и по областям управленческой деятельности. При этом глубина детализации УКСт должна соответствовать степени желаемой управляемости. Выбор профиля стандартизации представляет собой задачу стратегического планирования развития как КИС, так и всего бизнеса компании. Поэтому профиль стандартизации отражает как отраслевую специфику компании, так и стратегию ее бизнеса.
Цели стандарта. Цели определяют ожидаемые результаты, получаемые от внедрения стандарта. Цели такого стандарта увязываются с целями управления. Отраслевой, национальный или международный стандарт становится корпоративным тогда, когда он превращается в элемент корпоративной стратегии развития и оказывается общим инструментом менеджмента.
Общие принципы достижения целей. Здесь фактически в терминах стандарта формулируется концепция управления в виде правил и ограничений. УКСт представляют собой систему зафиксированных интерфейсов и протоколов взаимодействия участников стандарта. Традиционное употребление понятий интерфейс и протокол часто ограничивается областью программного и аппаратного обеспечения. Однако, эти понятия могут быть обобщены до уровня описания коллективной деятельности сотрудников компании.
Основной задачей интерфейса является стандартное представление информации с целью ее однозначной интерпретации и возможности дальнейшей обработки. Например, типовой бумажный документ, так же как и программный пользовательский интерфейс, определяет
Поэтому типовой документ также может рассматриваться как некоторый интерфейс между людьми. Пользовательский интерфейс отличается от типового документа только тем, что в первом случае информация обрабатывается человеком с помощью программ, а во втором - самими людьми.
Протокол определяет роли участников и их цели, перечень интерфейсов, сценарии коллективной работы и ожидаемые результаты. В качестве примера можно привести протоколы проведения совещаний или переговоров. Существуют глубокие различия между протоколом и инструкцией. Если протокол представляет общий план коллективной деятельности, то инструкции - план индивидуальных действий ее участников. Инструкции отражают роли участников.
Протокол отличается от бизнес-процесса тем, что бизнес-процесс представляется как управляемая событиями последовательность, выполняемая участниками инструкций, а протокол - как правила ролевой игры участников, преследующих свои цели. Это два разных подхода к представлению коллективной деятельности: бизнес-процессы используют управленческую метафору технологического процесса, а стандарты - метафору ролевой игры.
Детализация УКСт может ограничиваться уровнем терминологии, а может доходить и до детального описания протоколов и интерфейсов. Уровень такой детализации определяется выбором профиля стандартизации (Таблица 1) на этапе стратегического планирования КИС.
КСт выполняют в корпоративном управлении множество важных функций.
Отсутствие КСт порождает не только серьезные проблемы в управлении, но и создает многие иллюзии. Существует распространенное заблуждение, что, проводя унификацию, организация тем самым внедряет некоторый КСт. Поясним это на примере из области программного обеспечения (ПО). Многие фирмы, стремясь унифицировать свое ПО, ориентируются на одного производителя, особенно, если тот занимает монопольное положение на рынке. Например, ПО фирмы Microsoft часто называют стандартом де-факто. Однако такой стандарт позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость и совместимость ПО только в рамках линии продуктов Microsoft и ее партнеров. Напротив, ориентируясь на производителей, поддерживающих открытые опубликованные стандарты, организация не привязывается к одному производителю. Она может поддерживать достаточное разнообразие ПО, без ущерба для его совместимости и взаимозаменяемости. Ярким примером такого подхода является технология Интернет, которая построена исключительно на открытых стандартах. До тех пор, пока унификация является результатом монопольного давления производителя, она всегда будет определяться интересами и ограничиваться возможностями этого производителя. Когда унификация является результатом открытого соглашения многих производителей, она становится стандартом. Обычно стандарт живет дольше, чем его фактическая реализация в виде управленческих схем, технологий, продуктов или услуг.
Проблемы соотношения корпоративной унификации и стандартизации ярко проявились в российских организациях в период стихийной автоматизации. Успешная автоматизация отдельных операций или бизнес-процессов у многих руководителей информационных отделов и менеджеров породила иллюзию того, что КИС сама может определить УКСт и упорядочить действия сотрудников организации. В этом случае мы имеем ситуацию, аналогичную монопольному давлению, только внутри одной организации. Как правило, такое "давление" является результатом нежелания высших руководителей открыто определять даже не управленческие стандарты, а просто какие-либо "правила игры". Подобная унификация в организации часто заканчивается управленческим кризисом.
Обработка информации в любой КИС всегда включает в себя три этапа:
Отсутствие КСт, регламентирующих все три этапа обработки информации, является источником "информационного хаоса". Стандарты на подготовку и ввод первичных данных регламентируют деятельность конечных исполнителей в области первичного учета. Стандарты на обработку данных регламентируют деятельность специалистов, обслуживающих информационные системы. Стандарты на интерпретацию данных регламентируют деятельность аналитиков и менеджеров по использованию информации. Закрывая глаза на проблему отсутствия КСт, руководство взваливает задачу унификации на информационные отделы, делая их "информационными мусорщиками". Ситуация осложняется тем, что для поддержания работоспособности КИС программисты вынуждены постоянно модифицировать отдельные приложения, порождая тем самым новые волны хаотичности. Было бы, по меньшей мере, некорректно за недостоверность информации винить только КИС и информационные подразделения. Отсутствие КСт приводит к тому, что за достоверность информации несет ответственность последний в цепочке. В этом случае, крайнего всегда найти проще, чем действительную причину.
Если управленческие традиции компании слишком далеки от стандартных моделей, то "подгонка" готовых приложений, реализующих эти модели, под существующие традиции этой компании оборачивается самостоятельной разработкой ПО. При этом трудоемкость такой "подгонки", то есть разработки функциональности, не предусмотренной стандартом, может превысить разумные пределы. Далеко не случайно любая большая ERP-система рассматривается не только как корпоративное приложение, но и как среда разработки. Характерно, что большинство компаний, занимающихся внедрением больших ERP-систем, очень неохотно берутся за разработку приложений. Эта часть, как правило, достается информационным отделам. Так зачастую рождаются монстры, которые накрепко привязывают к себе компанию.
Из сказанного видно, что отсутствие стандартов в организации часто приводит к перегрузке прежде всего информационного отдела несвойственными им функциями. Борьба с хаосом должна быть делом не отдельного подразделения, а общим делом всех сотрудников, начиная с высшего руководства.
Подходы к автоматизации управления "снизу-вверх" и "сверху-вниз" являются противоположными предельными случаями автоматизации на базе КСт.
Подобные условия складывались в 70-80 годах в США, где и зародилась эта идеология.
КИС, построенная на базе КСт, похожа на экосистему, в которой мутации находятся под постоянным и жестким контролем отбора. КСт в этом случае с одной стороны выполняет функцию селекции изменений, а с другой - поддержания целостности всей КИС. Главным подразделением, определяющим лицо КИС, становится группа стратегического планирования и развития. К сожалению, о стратегическом управлении в России широкому кругу руководителей известно еще очень мало. Практика современного западного менеджмента демонстрирует высокую эффективность такого подхода, особенно в сочетании с комплексной автоматизацией.
Реальная практика состоит в сочетании этих подходов. При этом подходы к автоматизации как "снизу-вверх", так и "сверху-вниз" ставятся в рамки КСт. Например, системное проектирование часто используется как методология внедрения стандарта управления качеством ISO9000, а стихийная автоматизация сознательно допускается при поиске оптимальных управленческих решений.
Многие российские вновь образовавшиеся фирмы пренебрегая какими-либо моделями и стандартами начали изобретать все "с нуля", оправдывая это спецификой современных российских условий. Значимость ГОСТов и ОСТов упала, и у этого есть серьезные причины.
После первых лет эйфории стихийной автоматизации руководители обнаружили, что существуют серьезные проблемы в построении больших жизнеспособных КИС. В КИС вкладываются немалые деньги, а отдачи нет и не предвидится. Что мешает? Проблема отсутствия КСт многими руководителями еще не осознана. В этом не последнюю роль сыграл информационный вакуум, который образовался в области стандартизации после распада СССР. Стандарты являются таким же важным экономическим институтом, как и законодательство. Стандарты образуют ядро профессиональной культуры, без которой сегодня не может быть конкурентоспособной, ни целой экономики, ни отдельного предприятия. Отсутствие живых стандартов в реальной практике управления может привести к опасной зависимости от иностранных производителей. Эти проблемы проявились во многих областях деятельности, но особенно ярко и комплексно они обозначились в области системной интеграции при создании больших КИС. Это скоро станет сдерживающим фактором развития развития рынков консалтинга и системной интеграции. Пропаганда, разработка и внедрение корпоративных стандартов - это серьезный фактор стабилизации этих рынков. Однако, к сожалению, интерес к корпоративной стандартизации, особенно в области управления в российских организациях, является скорее исключением, чем правилом.
Распространителем отечественных стандартов в России (СССР) традиционно являлся ГОССТАНДАРТ. Он и сейчас при минимальной поддержке государства продолжает работу по распространению как отечественных, так и международных стандартов. Например, НИИСТАНДАРТ является официальным представителем в России таких известных международных организаций как ISO и IEC. Другим источником информации о международных и национальных стандартах стал Интернет.
Центр принятия решений переместился из министерства в компанию, поэтому базовой единицей управленческой стандартизации должна стать именно компания. Западный менеджмент накопил огромный потенциал в области корпоративного управления, который требует переосмысления по отношению к российским традициям и условиям. Только так могут появиться жизнеспособные КСт. При этом необходимо помнить, что стандарт - это, прежде всего, соглашение, и чем шире сфера деятельности стандарта, тем шире должен быть круг его обсуждения. Национальные стандарты должны обсуждаться на национальном уровне, корпоративные - на корпоративном. И здесь есть чему поучиться у международных профессиональных ассоциаций.
Не стоит забывать, какую ключевую роль в промышленной революции сыграла стандартизация: сначала стандартизация в области товаров и услуг, потом и в области технологий.
Владимир Ананьин
Консультант Jet Infosystems,
Email ananin@jet.msk.su
|
|