Данная глава основывается на книге Хаммера (Hammer) и Чампи (Champy) “Reengineering the Corporation” и представляет собой краткий конспект основных ее положений.
Хаммер и Чампи определяют реинжиниринг (BPR - business process reingineering) как фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компаний, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис и скорость. Это определение содержит четыре ключевых слова.
Первое ключевое слово - “фундаментальное”. При BPR организаторы производства должны задать себе основные вопросы, касающиеся работы компаний: Почему мы делаем то, что мы делаем? И почему мы делаем это так, а не иначе? Эти фундаментальные вопросы заставляют людей задуматься над негласными правилами и предположениями, определяющими управление бизнесом. Эти правила часто оказываются устаревшими, ошибочными или просто неподходящими для конкретной ситуации, тем не менее они изначально заложены в большинство процессов. Поэтому BPR начинается с того, что отбрасываются все предположения и все данности. Например, вопрос: “Как наиболее эффективно проверить кредитоспособность клиента?” предполагает, что такая проверка необходима. Во многих случаях, однако, затраты на проверку кредитоспособности могут превысить потери, связанные с неуплатой долгов, которые эта проверка помогает избежать. То есть при перепроектировании сначала определяется, что должна делать компания, а затем, как она должна это делать. BPR не принимает ничего как данность. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.
Второе ключевое слово в определении - “радикальное”. Радикальное перепланирование означает проникновение в корень вещей - не поверхностные изменения, а отбрасывание старого и изобретение абсолютно новых путей выполнения работы. BPR - это почти то же, что изобретение бизнеса заново, а не просто улучшение, усовершенствование, модификация бизнеса.
Третье ключевое слово - “резкие”. При BPR не просто вносятся незначительные изменения, а резко (в разы и порядки) увеличиваются ее показатели. Если, например, требуется на 10% повысить производительность и улучшить качество обслуживания клиентов, то эта компания не нуждается в BPR. Из ямы глубиной 10% ее могут вытащить традиционные методы - начиная от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками и заканчивая проведением программ повышения качества. Незначительные улучшения достигаются путем настройки; для того, чтобы добиться резких улучшений, необходимо взорвать все старое и заменить новым.
Четвертое ключевое слово - “процессы”. Это - наиболее важное слово в определении, и в то же время именно оно является наиболее затруднительным для понимания, так как большинство людей ориентированы не на процессы, а на задачи, рабочие места, персонал. Под бизнес-процессом понимается совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и продуцирующая результат, имеющий ценность для потребителя. Например, процесс выполнения заказа на входе получает заказ и выдает в качестве результата заказанные товары, т.е. доставка заказанных товаров потребителю и есть та ценность, которую создает процесс. Находясь под влиянием идей Адама Смита относительно разбиения работы на простейшие задачи и поручения каждой из них низкоквалифицированному специалисту, современные компании сосредотачиваются на отдельных задачах, составляющих этот процесс - оформление заказа, получение товаров на складе и т.п., и имеют тенденцию терять из виду главную цель - доставку товаров в руки заказчика. Отдельные задачи, составляющие данный процесс, безусловно важны, но для заказчика ни одна из них не будет иметь значения, если весь процесс в целом не работает - то есть не производит доставки товаров.
Авторы выделяют три типа компаний, которые приходят к пониманию необходимости BPR. Во-первых, компании, оказавшиеся в тяжелом положении. У них нет выбора: затраты на порядок выше, чем у конкурента, обслуживание клиентов поставлено так, что вызывает их открытую ругань и т.п. Во-вторых, компании, которые еще не находятся в тяжелом положении, однако их руководство обладает достаточным даром предвидения, чтобы понять, что беда надвигается: появляются новые конкуренты, у клиентов возникают новые требования, изменяется правовая или экономическая среда. Эти компании достаточно дальновидны, чтобы начать реинжиниринг перед лицом крупных неприятностей. Третий тип компаний - это те, кто находится на вершине успеха. У них нет заметных трудностей (как сейчас, так и в перспективе), но их руководство ведет честолюбивую и агрессивную политику и стремятся увеличить свой отрыв от конкурентов, сделать их жизнь еще тяжелее. Признаком действительного успеха работы компании является ее готовность отказаться от того, что приносило ей успех на протяжении долгого времени. Истинно великая компания никогда не удовлетворена своим текущим состоянием и качеством работы и охотно отказывается от устоявшейся практики в надежде и расчете на нечто лучшее.
Различия между этими тремя типами компаний ярко характеризуется следующими образами: входящие в первую категорию безнадежны - они врезались в стену и лежат в обломках. Те, кто входит во вторую категорию, идут вперед на крейсерской скорости, однако в свете своих бортовых огней видят: что-то приближается. Может быть, это стена? Входящие в третью категорию совершают автомобильную прогулку. День ясный, и не видно никаких препятствий. По их мнению, это самый подходящий момент, чтобы остановиться и построить стену для кого-нибудь другого.
Понятно, что бизнес-процесс, возникший в результате BPR, должен сильно отличаться от традиционного, принимая при этом самые различные формы. Тем не менее различные перепроектированные процессы обладают многими общими харктеристиками и свойствами. Эти общие свойства не зависят от отрасли производства и даже от индивидуальных особенностей отдельного процесса. Многое из того, что справедливо для автомобильной компании, перепроектировавшей свои процессы, справедливо также для страхового общества или магазина.
Не следует удивляться, что на разных предприятиях при проведении BPR повторяется одно и то же. Дело в том, что облик прошедшего BPR предприятия, так же как и облик традиционного предприятия, основан на нескольких изначальных предпосылках. Индустриальная модель строится на предпосылке, что работники обладают невысокой квалификацией, и им недостает времени и способностей для обучения. Поэтому задачи, предлагаемые этим работникам, должны быть очень простыми. Более того, Адам Смит доказывал, что люди работают наиболее эффективно тогда, когда им предлагается для выполнения всего одна хорошо понятная им работа. Однако для того, чтобы связать все простые задачи вместе, требуются сложные процессы. В результате на протяжении двухсот лет предприятия принимали как должное неудобство, неэффективность и дороговизну сложных процессов, необходимых для того, чтобы использовать преимущества, обеспечиваемые простыми задачами. При BPR эта модель переворачивается с ног на голову: утверждается, что для получения высокого качества, уровня обслуживания, гибкости, низких затрат и т.п. процессы должны быть простыми.
Ниже приводятся общие свойства и характеристики перепроектированных бизнес-процессов.
1) Несколько работ объединяются в одну. Основная особенность перепроектированных процессов - отсутствие сборочного конвейера: многие работы и задачи, которые раньше выполнялись по отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специалистом (или, по крайней мере, специалистами одного подразделения, на которых возложена полная ответственность за выполнение работы). Безусловно, в таком подразделении могут возникнуть проблемы, связанные с распределением заданий и приводящие к задержкам и ошибкам, но они будут незначительными по сравнению с проблемами, возникавшими раньше, когда задания распределялись между разными подразделениями. Критичным является то, что теперь каждый сотрудник знает, кто отвечает за быстрое и точное выполнение работы.
Выигрыш от введения интегрированных процессов и отвечающих за них сотрудников может быть огромным. Предприятие избавляется от ошибок, задержек и дополнительной работы в связи с проблемами, которые возникали при распределении заданий. Обычно процесс, ориентированный на такого сотрудника, выполняется в десять раз быстрее, чем его конвейерная версия. При этом, поскольку новый процесс порождает меньшее число ошибок и недоразумений, предприятию не нужны дополнительные работники для их исправления.
Кроме этого, интегрированный процесс требует меньше работы по его администрированию. Поскольку сотрудники, задействованные в процессе, отвечают за то, чтобы работа исполнялась вовремя и без ошибок, контроля за ними требуется меньше. Вместо этого предприятие стимулирует этих работников, наделенных новыми полномочиями, к постоянному поиску новых, творческих путей уменьшения длительности рабочего цикла и затрат при производстве качественного продукта или услуги. Еще одно преимущество интегрированных процессов - улучшение качества управления: поскольку в этих процессах занято меньшее число людей, становится легче давать им работу и следить за ее выполнением.
2) Исполнители принимают решения. Предприятия, осуществляющие BPR, уплотняют процессы не только горизонтально (возлагая на сотрудников множество последовательных заданий), но также и вертикально. Вертикальное уплотнение означает, что в тех местах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь принимаются самостоятельные решения. В отличие от той ситуации, когда принятие решений изолируется от самой работы, в перепроектированном процессе принятие решений становится частью работы, и теперь сами исполнители выполняют ту часть работы, которую раньше выполняло руководство.
Идеология массового производства подразумевает, что у людей, фактически выполняющих работу, нет ни времени, ни желания контролировать ее выполнение, а также, что им недостает широты и глубины знаний для того, чтобы они могли принимать решения относительно своей работы. Из этого предположения и вытекает практика построения иерархических управленчесих структур, принятая на производстве. Бухгалтеры, ревизоры и контролеры фиксируют выполнение работы, проверяют и контролируют исполнителя, руководитель контролирует подчиненного, рассматривая исключительные случаи и принимая по ним решения. Это предположение необходимо отбросить. Выгоды от вертикального уплотнения рабочего процесса включают в себя уменьшение числа задержек, снижение затрат на управление, повышение уровня работы с клиентами и расширение полномочий сотрудников.
3) Этапы процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает их от предопределенной линейной последовательности выполнения этапов, при которой работы очередного этапа начинаются по завершении предыдущего; в перепроектированном процессе этапы организованы в такой последовательности, в которой это необходимо. Отказ от линейности ускоряет работу процессов по двум причинам. Во-первых, многие этапы выполняются одновременно. Во-вторых, уменьшается время между началом и окончанием выполнения процесса и тем самым снижается вероятность переделывания уже выполненной работы из-за устаревания информации или противоречий с ранее выполненными работами.
4) Существуют различные версии процесса. Традиционные (стандартизированные) процессы были ориентированы на производство массовой продукции для массового рынка. Все входные данные обрабатывались одинаково, и поэтому предприятия производили одинаковую продукцию. В настоящее время такая технология устарела: для того, чтобы удовлетворить современным требованиям, необходимо иметь несколько версий одного и того же процесса, каждая из которых была бы настроена на требования различных заказчиков, ситуаций и входных данных.
Авторы приводят пример с человеком, который для проведения мелких перестроек своего дома должен был в течение шести месяцев ожидать, когда его вопрос будет заслушан городскими властями, которые дали свое согласие в течение двадцати секунд. Его заявление, к которому был приложен набросок, сделанный от руки, прошло те же инстанции, что и проекты офисов, состоящие из многих томов чертежей, планов и списков требуемых материалов (последующее строительство которых обошлось в миллионы долларов). Если бы городские власти перепроектировали свою систему рассмотрения заявлений на постройку, им, вероятно, потребовалось бы иметь три версии процесса: для мелких, крупных и средних проектов. Простой сортировки, основанной на заранее заданных признаках, оказалось бы достаточно, чтобы быстро и эффективно направлять заявление каждого клиента по нужному каналу и эффективно обрабатывать его.
Традиционные процессы обычно сложны, поскольку включают в себя специальные средства для обработки массы ситуаций, в том числе исключительных. Наоборот, процесс, разложенный на несколько разных версий, прост, поскольку каждая версия обрабатывает только “свои” случаи, особые случаи и исключения отсутствуют.
5) Работа выполняется там, где ее целесообразно делать (выход работы за границы организационных структур). На традиционных предприятиях работа выполняется специалистами, сгруппированными в тематические подразделения: бухгалтер умеет считать, а работник отдела снабжения умеет заказывать товары. Когда бухгалтерии нужны новые карандаши, приобретает их отдел снабжения. Снабженцы находят поставщиков, оговаривают цены, составляют заказ, проверяют поставленный товар и оплачивают счет. Это дорогостоящий процесс, поскольку в его выполнении участвует несколько разных отделов, а также из-за дополнительной деятельности, связанной с обработкой всех нужных бумаг и связыванием воедино всех частей процесса.
Одна компания в результате эксперимента выяснила, что ее внутренние расходы на покупку батареек стоимостью $3 составили $100, а также, что 35% всех ее заказов на снабжение были на товар стоимостью менее $500. Компанию не обрадовала перспектива и в будущем тратить $100 для того, чтобы закупить товара на $500 или меньше. Поэтому она решила возложить ответственность за закупку товара на потребителей этого процесса. Другими словами, теперь бухгалтеры сами покупают свои карандаши, и то же делают все остальные. Они знают, к кому обратиться и сколько заплатить, поскольку отдел снабжения оговорил с поставщиками все цены и выдал бухгалтерии список одобренных поставщиков. В результате заказчики получают свои заказы быстрее и проще, а компания теперь тратит гораздо меньше $100 на обработку заказа.
Другими словами, после BPR связи между процессами могут сильно отличаться от первоначальных, при этом работы могут выноситься за рамки организационных структур для более эффективного выполнения процесса. Поскольку значительная часть выполняемой предприятиями работы состоит в интегрировании ее взаимосвязанных компонентов, выполняемых независимыми подразделениями, то вынос работы за пределы организационных структур вообще исключает необходимость в подобном интегрировании.
6) Снижение доли работ по проверке и контролю. Традиционные процессы изобилуют операциями проверки и контроля, которые являются разновидностью бесполезной работы, поскольку не создают никаких ценностей, но тем не менее нужны для того, чтобы гарантировать отсутствие нарушений. Например, при выполнении типичного процесса покупки отдел снабжения проверяет подпись заказавшего товар человека (чтобы убедиться, что он имеет на это право), а также имеется ли достаточно средств на счету данного подразделения. Все эти проверки имеют одну цель - убедиться, что подразделения не приобретают того, что они приобретать не должны. Возможно, эта цель достойна одобрения, но многие предприятия не замечают расходов, которые влечет организация строгого контроля. Все эти проверки требуют времени и сил - в некоторых случаях даже больших, чем сам процесс приобретения товара (более того, расходы на проверку могут оказаться выше стоимости приобретаемых товаров).
Перепроектированный процесс использует более сбалансированный подход. Вместо того, чтобы немедленно проверять каждую операцию, в перепроектированном процессе применяется групповой или отложенный контроль. Такие системы контроля терпимо относятся к случаям незначительных нарушений, перенося на более поздний срок момент их обнаружения или анализируя совокупность действий, а не каждое из них в отдельности. Тем не менее перепроектированные системы контроля оказываются более выгодными, несмотря на возможное увеличение числа нарушений, благодаря снижению расходов и прочих неудобств, связанных с самим контролем.
7) Минимизация согласований. Согласования являются другой разновидностью бесполезной работы, которую перепроектированный процесс сводит к минимуму. Это достигается уменьшением числа точек внешнего контакта, имеющихся в процессе, что приводит к снижению вероятности получения противоречивых данных, по которым, собственно, и требуется согласование.
Так процесс оплаты счетов в компании Ford включал три точки контакта с поставщиками: в отделе снабжения - в виде заказа, в отделе получения товаров - в виде документа на получение товара, и при оплате счетов - в виде счета. Эти три точки контактов являлись источниками возникновения противоречивой информации: заказ мог содержать расхождения с документом на получение или счетом, два последних документа также могли содержать противоречивую информацию. Исключив один из документов (счет), компания Ford сократила число точек внешнего контакта до двух, соответственно, вероятность возникновения противоречивых данных уменьшилась на 1/3. В результате отпала необходимость в работах по проверке и согласованию, которые ранее выполнялись при оплате счетов.
8) Ответственный менеджер является единственной точкой контакта. Ответственный менеджер бывает полезен в ситуациях, когда различные этапы процесса настолько сложны или до такой степени разбросаны в пространстве, что одному человеку (и даже небольшой группе) не под силу справиться с их интеграцией. Выступая в качестве буфера между сложным процессом и заказчиком, он ведет себя как отвечающий за выполнение всего процесса, хотя на самом деле это и не так. Для того, чтобы выполнить эту функцию (то есть иметь возможность ответить на вопросы заказчика и разрешить возникшие у него проблемы) ответственный менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым сотрудниками, реально выполняющими процесс, а также возможность контактировать с этими людьми, при необходимости получая от них помощь и ответы на свои вопросы.
9) Сочетание централизованных и децентрализованных операций. Прошедшие BPR предприятия имеют возможность сочетать выгоды, получаемые от централизации и децентрализации, в одном и том же процессе. Информационная технология позволяет подразделениям действовать, как полностью автономным единицам, в то же время пользуясь преимуществами централизации. Например, снабжение торговых представителей на местах компьютерами класса notebook, соединенными с помощью модемов с головным отделением, дает им возможность получения немедленного доступа к хранящейся там информации. В то же время средства контроля, заложенные в программное обеспечение, используемое этими торговыми представителями при заключении контрактов, не позволяют им устанавливать неразумные цены либо задавать условия доставки (или какие-то иные условия), которые предприятие не может выполнить. Используя эту технологию, предприятия могут перепроектировать процесс продаж таким образом, чтобы избавиться от бюрократического аппарата в местных отделениях, повысить независимость и уровень полномочий торговых представителей и одновременно усовершенствовать контроль за расценками и условиями продаж.
Приведенные примеры и характеристики, общие практически для всех перепроектированных процессов, вовсе не доказывают, что все перепроектированные процессы выглядят одинаково или что перепроектирование процесса - это нечто простое и стандартное. Этого и не может быть, хотя бы потому что некоторые характеристики конфликтуют друг с другом. На самом деле создание нового плана выполнения процесса требует глубокого знания самого процесса, творческого подхода и дальновидности.
Для того, чтобы оценить мощности, заложенные в современных информационных технологиях и представить себе все возможности их применения, необходимо пользоваться особым образом мышления, которым люди обычно не владеют и который приводит их в замешательство. Большинство менеджеров и директоров умеют мыслить дедуктивно. Это означает, что они могут определить проблему или проблемы, а затем найти решения и дать им оценку. Но применение BPR требует индуктивного мышления, то есть способности сначала найти мощное решение, а затем найти подходящие проблемы, которые оно поможет преодолеть, причем руководство предприятия может даже не осознавать, что эти проблемы у него есть. Так руководство Ford изначально считало, что их проблема - найти способ обработки счетов поставщика быстрее и с участием меньшего количества людей. Вместо этого они нашли такое решение, которое позволило им вообще избавиться от счетов.
Основная ошибка, которую допускают предприятия, рассматривая технологии - это то, что они рассматривают их с позиций существующих бизнес-процессов. Они задают себе вопрос: “Как можно использовать возможности, предоставляемые новыми технологиями, для того, чтобы усовершенствовать (рационализировать, улучшить) то, что мы уже делаем?” Вместо этого они должны спросить себя: “Как можно использовать новые технологии для того, чтобы делать то, чего мы еще не делаем?” BPR отличается от автоматизации тем, что оно связано с введением нового, с использованием последних возможностей технологий для достижения абсолютно новых целей. Один из самых трудных моментов при реинжиниринге - выявление новых, неизвестных возможностей технологии, которыми можно заменить то, что уже известно.
Даже основатель IBM Томас Дж. Ватсон-мл. подпал под влияние этой недальновидной психологии, когда он заявил, что мировая потребность в компьютерах ограничивается цифрой, меньшей 50. Двадцать лет спустя изготовители больших компьютеров типа mainframe отвергли идею миникомпьютера, назвав его игрушкой. Через десять лет такую же оценку получил персональный компьютер: “Мы уже удовлетворяем свои потребности при помощи больших машин,” - таков был традиционный ход мысли, - “для чего же нам маленькие?” Ответ заключался в том, что преимущества миникомпьютеров и последовавших за ними персональных компьютеров лежали не в области применения больших машин, а в том, что они породили принципиально новые классы приложений.
Дедуктивный образ мысли применительно к технологии приводит не только к тому, что люди выпускают из вида ее важнейшие особенности, но и к тому, что слишком много внимания уделяется тривиальным и незначительным технологиям и приложениям. Недавно, например, кому-то пришла в голову идея объединения персонального компьютера с телефоном. В результате такого объединения экономится место на рабочем столе, кроме того, данное удовольствие обойдется дешевле приобретения по отдельности телефона и компьютера. Возможно, это и так, но объединение двух устройств в одно не содержит в себе никаких прорывов в смысле новых возможностей. Оно не позволяет людям делать нечто важное, что они не могли делать раньше: таким образом, это - незначительное улучшение.
Недостаток индуктивного мышления применительно к технологии - проблема не новая и характерная не только для непрофессионалов. Томас Эдисон однажды сказал, что ценность изобретенного им фонографа заключалась в его способности “записывать последние желания умирающих джентльменов”. Один из изобретателей радио рассматривал его как беспроволочный телеграф, передающий сообщения из одного пункта в другой; он не заметил возможностей радио как средства широковещания.
В свое время реальные возможности ксерокопирования ускользнули даже от такой компании, как IBM. В конце 50-х годов, когда фирма Xerox проводила исследования по своей первой копировальной машине, эта компания испытывала проблемы и хотела продать свой проект. Он был предложен IBM, которая наняла фирму-консультанта для проведения исследований рынка. Консультант пришел к выводу, что даже если новое устройство на 100% вытеснит с рынка все существовавшие в то время средства копирования документов (копировальную бумагу, гектограф и др.), то вложения в нее все равно не окупятся. И естественно, IBM приняла решение отказаться от покупки и от копировального бизнеса. Теперь мы знаем (и кажется очевидным), что возможности копировальной машины Xerox заключаются не в том, чтобы заменить копировальную бумагу и другие копировальные технологии, а в ее способности выполнять действия, лежащие за пределами возможностей этих технологий. До изобретения ксерокопирования люди не знали, что у них есть потребность в тридцати копиях документа, которые можно раздать всем сотрудникам. Поскольку тридцать копий нельзя было сделать быстро и недорого, никто просто не воспринимал это как потребность.
Французский экономист начала XIX века Жан Баптист Сэй (Say) открыл закон, гласящий, что во многих случаях предложение рождает свой собственный спрос. Люди не знают, что какой-то продукт им нужен, пока они не могут его иметь. После этого оказывается, что они не могут без него жить. И случаи, когда технология создавала собственные области применения, о которых никто раньше не задумывался, как раз и являются примерами сработывания этого закона. Никому был не нужен Xerox до тех пор, пока он не появился. После этого скрытая, невыраженная потребность вдруг стала осязаемой и всеобъемлющей.
Следовательно, не имеет смысла просто спрашивать у людей, как они хотели бы использовать новую технологию в своем бизнесе. Они непременно ответят, как она могла бы усовершенствовать работу, которую они уже делают. Можно извлечь пользу из опроса о предпочтении людьми молока в стеклянных бутылках или в картонной упаковке. Все знают, что такое молоко и что это за два типа упаковки, поэтому они могут дать полезную информацию о своих предпочтениях и о причинах таких предпочтений. Однако, если бы исследователь рынка спросил у людей до того, как появилось ксерокопирование, об их отношении к копировальным машинам (что и было сделано), люди ответили бы, что эти машины не стоят того, чтобы использовать их вместо копировальной бумаги.
Другой пример. Если задать вопрос человеку, которому по работе приходится много путешествовать, что могло бы облегчить ему жизнь, то он, скорее всего, ответит, что ему нужен более удобный путь до аэропорта или выразит желание приобрести личный самолет. Но он не скажет, что ему нужно средство телепортирования, которое встречается в фантастических книгах. Он не скажет этого потому, что подобное средство находится за рамками его представлений. Когда он слышит о деловых поездках, то представляет себе известный ему процесс: автомобильные пробки по дороге в аэропорт, очередь, неудобное сиденье, ужасная еда. Вот проблемы, которые ему известны и решение которых он будет искать. Истинная сила новой технологии в том, чтобы предложить ему решения, о которых он не знает - например, как вообще избежать путешествия в самолете.
Корпорация Sony добилась своего успеха в значительной мере за счет того, что следовала этому основному правилу: бессмысленно изучать спрос на продукт, которого еще не существует. Когда руководство Sony впервые рассматривало идею создания плейера, то пришло к выводу, что не стоит проводить изучение спроса на этот продукт среди потенциальных покупателей. Было принято решение начать выпуск плейеров, исходя из представлений разработчиков о потребностях людей и из возможностей современной технологии. Плейер явился не ответом на потребности людей слушать музыку определенным образом, а, скорее, трансформировал эти потребности.
Главное заключается в том, что человеческие потребности, равно как и желания, формируются в рамках представлений о том, что возможно, а что нет. Революционная технология делает возможными такие вещи и действия, о которых никто раньше и не мечтал. И большинство предприятий допускают именно эту ошибку - они не могут увидеть всех возможностей, скрытых в новой технологии. Реальная сила новой технологии - не в том, чтобы заставить старые процессы работать лучше, а в том, чтобы дать предприятиям возможность изменить старые правила и создать новые способы выполнения работы.
Фактически, чтобы научиться индуктивно мыслить во время BPR, необходимо отказываться от существующих правил. Именно разрушительная сила технологии, ее возможность опрокидывать те или иные правила и ограничения, принятые в работе, и делает ее привлекательной для предприятий, находящихся в поиске новых возможностей. Ниже приведены примеры правил организации работы, которые могут быть отменены с появлением различных информационных технологий.
1) Старое правило: Информация может появляться одновременно только в одно время в одном месте
Новая технология: Совместно используемые базы данных
Новое правило: Информация может появляться одновременно во многих местах, если это требуется
2) Старое правило: Только опытные специалисты (эксперты) могут выполнять сложные работы
Новая технология: Экспертные системы
Новое правило: Менеджер может выполнять ту же работу, что и эксперт
3) Старое правило: Приходится выбирать между централизацией и децентрализацией
Новая технология: Телекоммуникационные сети
Новое правило: Можно одновременно использовать выгоды, получаемые от централизации и децентрализации
4) Старое правило: Руководитель принимает все решения
Новая технология: Средства поддержки принятия решений
Новое правило: Принятие решений входит в обязанности каждого
5) Старое правило: Персонал нуждается в офисах для получения, хранения, коррекции и передачи информации
Новая технология: Беспроволочные средства коммуникации и портативные компьютеры
Новое правило: Работники на местах могут получать и передавать информацию из любого места, где бы они ни находились
6) Старое правило: Лучший способ контакта с потенциальным покупателем - личный контакт
Новая технология: Интерактивный оптический диск
Новое правило: Лучший способ контакта с потенциальным покупателем - эффективный контакт
7) Старое правило: Чтобы найти объект, необходимо знать, где он находится
Новая технология: Автоматическое индексирование и отслеживание
Новое правило: Объекты сами сообщают, где они находятся
8) Старое правило: Планы периодически пересматриваются
Новая технология: Высокопроизводительные компьютеры
Новое правило: Планы могут пересматриваться мгновенно и постоянно
Из приведенных примеров очевидно, что по мере дальнейшего развития технологий будет происходить отказ от все большего количества правил, по которым организован бизнес. Правила, которые представляются непогрешимыми сегодня, могут устареть менее чем за год. Из этого вытекает, что использование возможностей, заложенных в новых технологиях, для изменений бизнес-процесса и резких его усовершенствований - это постоянная (а не одноразовая) деятельность. Следование новейшим технологиям и нахождение способов их применения на предприятии должно происходить непрерывно, так же, как исследования, разработки, маркетинг. Необходимо иметь практическое видение и творческую мысль для того, чтобы распознать возможности, скрытые в технологии, которая на первый взгляд кажется вообще не имеющей ничего общего с работой предприятия. Более того, предприятия должны сделать применение новых технологий одним из своих основных занятий, если они хотят быть впереди в наше время динамичных технологических изменений. Те, кто лучше сможет разглядеть и оценить возможности, скрытые в новой технологии, получат постоянное, растущее преимущество над конкурентами. Рекордсмена НХЛ по забитым шайбам и результативным передачам Уэйна Гретцки однажды спросили, что сделало его великим хоккеистом. Он ответил: “Я стараюсь быть там, где будет шайба, а не там, где она есть”. То же правило работает и применительно к новой технологии. Если Вы строите свою стратегию на основе того, что сейчас может приобрести каждый, то Ваше предприятие будет всегда в погоне за конкурентами, у которых это уже производится. А Ваши конкуренты, которые знают, что они будут делать с технологией до того, как она стала доступна, будут готовы к ее применению, когда она действительно станет доступной.
Следует отметить, что многие предприятия, осуществляющие BPR, не добиваются в нем успеха. По оценкам Хаммера и Чампи, от 50 до 70% всех осуществляющих BPR предприятий не достигают тех результатов, на которые они рассчитывали. Однако, BPR нельзя назвать и рискованным предприятием. Сравните, например, риск при игре в рулетку и в шахматы. Рулетка - игра с высоким уровнем риска, а шахматы - нет; однако человек может проигрывать в шахматы не реже, чем в рулетку. Исход игры в рулетку решает случай; в шахматах, наоборот, случай не влияет на исход игры. Тот, кто играет лучше, может рассчитывать на победу, а проигрыш является результатом недостаточного умения и недостаточно хорошо продуманной стратегии. То же справедливо и по отношению к BPR. Ключ к успеху - не в везении, а в знании и способностях. Тем не менее при BPR постоянно допускаются одни и те же ошибки.
1) Попытка зафиксировать существующий процесс. Самая грубая ошибка при BPR - это когда никакого BPR вообще не происходит, а под этим названием понимаются незначительные изменения в процессе. В последнее время термин “business process reengineering” используется по отношению к самым разным программам, которые ничего общего не имеют с радикальным перепланированием процесса. Если повесить на корову плакат с надписью “Я лошадь”, то от этого корова не станет лошадью.
Предприятия часто идут на огромные жертвы, чтобы избежать радикальной перепланировки, связанной с BPR. Они могут провести реорганизацию (изменяется не процесс выполнения работы, а всего лишь административные рамки, в которых находятся сотрудники), сокращение (использование меньшего числа сотрудников для выполнения той же самой работы, иногда в меньших размерах), другие мероприятия, которые различными способами побуждают людей работать более интенсивно. Существующие процессы, даже в том случае, если они являются источником проблем для предприятия, все же хорошо знакомы и привычны; инфраструктура, нужная для организации этих процессов, уже имеется. Кажется гораздо проще и разумнее улучшить эти процессы, а не отбросить их и начать с нуля. Путь наименьшего сопротивления, по которому идут большинство предприятий - внесение небольших изменений. Это также самый верный путь к провалу при проведении BPR.
2) Внимание не фокусируется на бизнес-процессах. Одна из причин неудач BPR заключается в неправильно поставленной задаче. Такие цели как расширение полномочий, повышение эффективности работы в группе, улучшение обслуживания клиентов и т.д. являются абстрактными понятиями, это желательные для предприятия характеристики или атрибуты, при этом не существует какого-то четкого пути к их достижению. Они являются последствиями планирования процессов и достигнуты могут быть только в таком контексте. Как можно расширить чьи-то полномочия, если не в рамках организации рабочих процессов?
3) Игнорируется все, кроме перепланирования процесса. BPR приводит к изменениям разного свойства: организация рабочего места, организационные структуры, управление - все, связанное с процессом, необходимо заново отшлифовать для того, чтобы получить искомый алмаз.
Когда корпорация Ford перепроектировала процесс расплаты с поставщиками, это затронуло даже складских работников, которые стали людьми, ответственными за принятие решений. Теперь вместо того, чтобы ставить на бумагу штамп с датой и временем, им приходилось пользоваться компьютером для выяснения соответствия ли полученного груза и заказа. Если груз не соответствовал заказу, их обязанностью было отказаться от него и отправить его обратно. Люди, на которых раньше не лежало практически никакой ответственности ни за что, теперь должны были думать и принимать решения.
Даже те руководители, которые стремятся к радикальному перепланированию процесса, часто бывают напуганы размахом изменений, вызванных этим перепланированием. Обычно события развиваются по такому сценарию: руководитель нанимает группу проведения BPR для того, чтобы резко улучшить плохо работающий процесс. Некоторое время спустя группа приходит к нему со своей идеей прорыва и показывает, каким образом при ее внедрении можно сократить рабочий цикл на 90%, затраты на 95%, а число ошибок - на 99%. Руководитель вне себя от радости. После этого группа объясняет, что перепроектированный процесс потребует новой системы оплаты труда, слияния ряда подразделений, снижения роли руководства и нового стиля трудовых отношений. Менеджер снова вне себя, но уже не от радости: “Я просил вас снизить затраты и число ошибок, а не переделывать предприятие”. Затем группа, как правило, распускается, и больше никто никогда не слышит о ее идее прорыва. Но BPR и заключается именно в том, чтобы переделать предприятие.
4) Не принимаются во внимание ценности и убеждения людей. Недостаточно просто запустить новые процессы, людям нужна какая-то причина, по которой они будут хорошо работать в их рамках, поскольку перемены, связанные с изменением отношений, принимаются нелегко. Руководство должно создать у сотрудников мотивы, достаточные для участия в этих процессах, оказывая поддержку новым ценностям и убеждениям, которых требуют эти процессы. Другими словами, руководство должно интересоваться не только тем, что происходит у людей на столах, но в равной степени и тем, что происходит у них в головах.
5) Предпочтительность незначительных результатов. Искушение выбрать легкий путь и остановиться на небольших улучшениях велико. В перспективе, однако, оказывается, что небольшие улучшения приносят только вред, они усложняют существующий процесс, вследствие чего становится труднее выяснить, как же он функционирует на самом деле. Более того, дополнительные вложения времени и денег в существующий процесс усиливают консерватизм руководства по отношению к позиции “отбросить старое и начать заново”.
6) Жесткие ограничения при постановке задачи. Попытка проведения BPR обречена на неудачу, когда руководство еще до начала самого процесса жестко ограничивает круг решаемых проблем или масштаб проведения BPR. Определение проблемы и масштаба - это шаги, которые выполняются в рамках BPR, начинающегося с задания целей, которые должны быть достигнуты, а не путей достижения этих целей.
7) Попытки начать BPR снизу. BPR никогда не начинается снизу. Существует две причины, по которым работники низшего звена и руководители среднего звена не могут инициировать и реализовать BPR. Первая причина заключается в том, что работники низшего звена не могут видеть полной картины того, что требуется при BPR. Их опыт ограничивается их должностными обязанностями и теми подразделениями, в которых они работают. Во-вторых, любой бизнес-процесс выходит за границы предприятия, поэтому ни один руководитель среднего звена не обладает достаточными полномочиями, чтобы настаивать на изменении такого процесса. Более того, некоторые из руководителей такого ранга опасаются, что радикальные изменения существующего процесса приведут к снижению их собственной власти, влияния, авторитета. В случае, если радикальные изменения начнутся снизу, они могут оказать сопротивление и задушить их. Только сильное руководство сверху приведет к тому, что эти люди примут перемены, связанные с BPR.
8) Недостаток ресурсов на проведение BPR. Предприятие не сможет добиться успеха при проведении BPR, если не будет вкладывать средства в этот процесс. При этом наиболее важная составляющая этих вложений - время и внимание лучших сотрудников, включая личное и непосредственное участие руководства верхнего звена. От руководства не требуется самим проводить все работы по BPR, но ответственность за весь процесс нельзя перекладывать ни на кого. Урезание ресурсов на BPR означает также и то, что руководство не считает эту работу такой уж важной, и тем самым толкает сотрудников на уклонение от этой работы или сопротивление ей.
9) Попытка провести BPR, чтобы никого не обидеть. Для BPR очень верна поговорка: “Чтобы сделать яичницу, нужно разбить яйца”. От результатов BPR выигрывают не все. Одни потеряют работу, другие будут недовольны той работой, которую они будут выполнять после BPR. Желание угодить всем приведет к тому, что BPR сведется к незначительным изменениям или его реализация будет отложена на потом. Поэтому сопротивление является неизбежной реакцией на серьезные изменения, к которым приводит BPR. Руководство должно ожидать этого сопротивления и не позволить завалить все дело.
Заметим, что все рассмотренные ошибки (а безусловно, существуют и другие) имеют одну общую характеристику. Они связаны с ролью, которую играет руководство верхнего звена. Если попытка проведения BPR провалилась, то глубинная причина провала в том, что руководство недостаточно поддерживало процесс.